Als països més desenvolupats, la manca actual i futura de talent s’explica sobretot per una piràmide demogràfica invertida: la població silver creix mentre que els grups en edat laboral disminueixen. En sectors d’expansió accelerada, com el tecnològic, aquest dèficit és especialment intens i continuarà accentuant-se.

Alhora, els joves redefineixen la seva relació amb el treball: busquen projectes alineats amb la seva especialització, valoren el benestar, la flexibilitat i una millor conciliació. Aquest canvi d’actitud està impulsant un augment notable de professionals que abandonen les corporacions per exercir com a freelancers en les seves àrees d’expertesa.

John Winsor i Jin H.Paik al seu llibre “Open Talent: Leveraging the Global Workforce to Solve Your Biggest Challenges (Harvard Business Review Press, 2024)”, fruit del seu treball al Laboratory for Innovation Science at Harvard (LISH), documenten aquest fenomen des d'una perspectiva global: talent de tot el món abandona els seus llocs de treball tradicionals sense sortir realment del mercat laboral, passant molts d'ells a treballar com a freelancers per a múltiples empreses simultàniament o a crear petits negocis propis. Els autors resumeixen la situació amb una frase contundent: les companyies han de començar a adaptar-se al talent perquè el talent ja no s'adapta a les corporacions.

Els nous freelancers trien les plataformes més adequades a la seva especialitat i s’hi registren amb l’avantatge d’accedir a projectes d’arreu del món. L’expansió del treball en remot elimina, en molts casos, la necessitat de mobilitat personal o reubicació familiar. La dimensió d’aquest ecosistema és remarcable: segons el llibre, a finals de 2024 més de 800 plataformes digitals de talent donaven accés a més de 150 milions de professionals qualificats a escala global.

“Les companyies han de començar a adaptar-se al talent, perquè el talent ja no s’adapta a les corporacions.”

Plataformes com Upwork, Toptal, Fiverr o Outvise en el nostre cas, permeten que els mateixos professionals decideixin quins projectes accepten i estableixin on, quan i a quin preu treballen.

Davant aquest escenari, les companyies han de desplegar noves estratègies que garanteixin la continuïtat de la seva activitat, la transformació digital completa i la incorporació constant de noves tecnologies, amb cicles de llançament cada vegada més ràpids. Tant les grans corporacions com les petites i mitjanes empreses hauran d’obrir-se, de manera regular i protocol·litzada, a la col·laboració amb freelancers i especialistes externs en diferents tecnologies, integrant-los temporalment als seus equips per impulsar projectes d’innovació o de manteniment.

Winsor i Paik plantegen que la resposta estructural a aquest repte implica evolucionar cap al que anomenen l'organització en xarxa (networked organization): un model que ja no s'organitza al voltant de divisions i oficines fixes, sinó al voltant de persones i projectes, combinant talent intern i extern sense els compartiments estancs tradicionals de la contractació. Perquè això funcioni, els autors identifiquen dues palanques complementàries que les empreses han de desenvolupar en paral·lel:

• Els Núvols de Talent Extern (External Talent Clouds, ETC), és a dir, la capacitat de dominar plataformes com Upwork, Toptal, Fiverr o Outvise en el nostre cas, i resoldre els obstacles legals, de procurement i de propietat intel·lectual que solen frenar l'accés eficient a aquestes borses de talent.
• Els Mercats Interns de Talent (Internal Talent Marketplaces, ITM), orientats a trencar sitges interns, millorar el compromís dels empleats i aprofitar tot el potencial del talent ja existent a l'organització, abans de sortir a buscar-lo fora.

Per desplegar una estratègia d’Open Talent, les companyies —i especialment les àrees de Recursos Humans— hauran d’introduir canvis profunds en la gestió i organització del talent. Caldrà incorporar perfils especialitzats en la selecció, integració i gestió de professionals externs, així com en el funcionament de les plataformes digitals de talent.

“L’Open Talent permet combinar talent intern i extern per accelerar la innovació i accedir a coneixement especialitzat.”

En un context de dèficit generalitzat de professionals al mercat, RRHH té l’oportunitat de transformar-se: de patir un problema —no poder cobrir les necessitats de les àrees de negoci— a assumir un rol estratègic de primer nivell. Pot liderar i impulsar dins de l’organització aquesta nova manera de treballar, basada en l’obertura sistemàtica a talent extern i en la col·laboració flexible amb experts que reforcin la capacitat d’innovació i execució de la companyia.

Per portar a la pràctica aquesta transformació, Winsor i Paik a Open descriuen un full de ruta organitzat en tres grans fases: avaluació, aprenentatge i experimentació.

La primera fase, d'avaluació, estableix les bases de tota l'estratègia i es concreta en cinc passos:

1. Entendre les necessitats i mancances actuals de talent, analitzant la composició de l'equip, les capacitats i el rendiment per identificar amb precisió on hi ha bretxes;
2. Explorar el mercat de plataformes de talent obert, identificant quines millor s'ajusten al tipus de treball, la durada del projecte i el nivell d'especialització requerit;
3. Avaluar els riscos associats —seguretat de les dades, compliment normatiu en matèria laboral i ajustament cultural entre el talent extern i els equips interns— i dissenyar mesures per mitigar-les;
4. Realitzar una anàlisi de cost-benefici que compari la contractació tradicional amb el model de talent obert, considerant tant els costos directes (salaris, comissions de plataforma) com els beneficis indirectes en flexibilitat, velocitat i accés a habilitats especialitzades; 
5. Assegurar el suport dels responsables clau de l'organització, implicant directius, comandaments intermedis i equips per construir una visió compartida del nou model de treball.

A aquesta fase d'avaluació li segueixen, segons el mateix marc, una fase d'aprenentatge, en què l'organització es forma i es familiaritza amb el funcionament real de les plataformes i del talent extern mitjançant projectes pilot de baix risc, i una fase d'experimentació, en què aquests aprenentatges s'apliquen a projectes cada cop més rellevants, ajustant processos, rols i sistemes de gestió fins a integrar el talent extern com a talent. És en aquesta progressió on prenen sentit ple les dues palanques centrals del llibre —els Núvols de Talent Extern (ETC) i els Mercats Interns de Talent (ITM)—, que deixen de ser conceptes aïllats per convertir-se en els pilars operatius sobre els quals se sosté l'organització en xarxa.

Les organitzacions han de millorar la definició de funcions i responsabilitats, integrant-hi tant el talent intern com l’extern. També és essencial establir amb precisió els rols de cada participant en els projectes, per determinar exactament la contribució del talent extern i facilitar així la identificació dels perfils de freelancers que cal incorporar temporalment.

“Recursos Humans té l’oportunitat de passar de patir el dèficit de professionals a liderar una nova estratègia de talent.”

En aquest nou model, els Managers de Talent Extern —integrats dins l’àrea de Recursos Humans— esdevindran figures clau. Hauran de conèixer en profunditat les diferents plataformes de freelancers per seleccionar les més adequades segons les necessitats de cada projecte i identificar-hi els professionals que s’incorporaran a l’organització. A més, necessitaran sistemes de gestió que els ofereixin el mateix nivell d’informació que tenen sobre el talent intern, per poder gestionar de manera integrada i eficient tant els recursos interns com els externs.

Un element que Winsor i Paik subratllen especialment és el de la fricció organitzativa. Per a ells, l'Open Talent és, en essència, un exercici d'eliminar fricció: alliberar els equips de les traves burocràtiques que els impedeixen moure's més ràpid que la competència, recórrer a ajuda externa quan la necessiten i aprofitar la “saviesa de les multituds” per resoldre els problemes més complexos. Les empreses que aconsegueixen avançar en aquest sentit, segons els autors, no necessiten gestionar el procés d'innovació de dalt a baix ni insistir a posseir tots els mitjans per tenir èxit: els seus equips són més àgils, senten propietat sobre els resultats i estan empoderats per prendre decisions i reclutar l'ajuda que necessitin, vingui d'on vingui.

“Les organitzacions que integrin talent extern de manera regular i organitzada seran més àgils, competitives i innovadores.”

Les organitzacions que integrin de forma regular i organitzada talent extern no només afrontaran amb èxit el dèficit de talent disponible al mercat de treball, sinó que milloraran els coneixements i el rendiment de la seva organització, encontacte continu amb talent extern d'alta qualificació, aconseguint majors èxits que aquelles companyies que limiten la seva activitat al seu propi talent intern. Com assenyala el pròleg de Karim R. Lakhani (professor de Harvard Business School), en aprofitar el talent global les organitzacions accedeixen a perspectives, coneixements i creativitat diversos a una escala sense precedents, fet que converteix aquest enfocament en un recurs indispensable per als líders que naveguen la nova era marcada per la IA i altres tecnologies disruptives.

Per tot això, podem afirmar que la implementació d'una estratègia d'Open Talent és avui un pas necessari a les organitzacions, imprescindible per evitar el dèficit de talent i cabdal per assolir l'excel·lència a la seva activitat.