Cada vegada més, les corporacions grans i reeixides enfronten una intensa pressió de les noves companyies tecnològiques, més petites i més ràpides, que amenacen amb generar disrupció en els seus negocis. La velocitat està sent més important que la grandària, i la competència està canviant d'escala. Les start-upssón més ràpides pel cicle d'aprenentatge que en quatre etapes que consisteix a escanejar, planificar, fer i actuar, amb metodologies Lean i Agile que porten incloses en el seu ADN.

Alguns CEOs estan adoptant formes àgils de treballar per establir prioritats, assignar recursos i capacitar els equips perquè prenguin decisions més ràpidament, minimitzant la jerarquia i alliberant la creativitat de les persones més pròximes als clients. L'enfocament centrat en el client – customer centric - és imprescindible avui dia per a totes les empreses que vulguin competir en un entorn de ràpid moviment.

"L'enfocament centrat en el client és imprescindible avui dia per a totes les empreses que vulguin competir en un entorn de ràpid moviment"

Lamentablement, amb massa freqüència, les empreses atorguen autonomia als equips abans de garantir que tinguin una comprensió clara i compartida de la direcció estratègica de l'organització. En alguns casos, l'execució amb equips novells sense experiència a dur a terme amb èxit projectes utilitzant metodologia àgil. Aquest enfocament més orientat a l'aprenentatge dels equips interns tindrà resultats a llarg termini amb un baix impacte en la generació de nou negocio a través de la incorporació de tecnologia a l'organització de manera immediata.

El nou posicionament del model de negoci basat en la tecnologia sembla ser l'opció correcta perquè una empresa es reinventi i competeixi de manera efectiva. En alguns casos, una via ràpida són les adquisicions de start-ups. No obstant això, no és fàcil ser eficient en el procés d'adquisició d'una start-up, també existeix competència en el camp del M&A. Hi ha més de 4.000 milions de dòlars disponibles per a adquisicions a tot el món, amb taxes d'interès pròximes a zero i amb múltiples compradors que busquen bones companyies per a comprar. Tot i això, aquest enfocament agressiu s'ha equilibrat recentment amb algunes noves metodologies de corporate venturing més efectives amb start-ups que l'aproximació tradicional de M&A.

"Hi ha més de 4.000 milions de dòlars disponibles per a adquisicions a tot el món, amb taxes d'interès pròximes a zero i amb múltiples compradors"

La innovació oberta ja definida per Henry Chesbrough en 2003 ha sofert molts canvis incrementals i les companyies han evolucionat la seva estratègia de corporate venturing des del desenvolupament intern de la tecnologia fins a les inversions de Capital de Risc Corporatiu o Tecquisition M&A. El nostre enfocament després de múltiples experiències fallides ens ha portat a utilitzar un enfocament combinat de venture client amb una estratègia de M&A directa i decidida per reduir els temps de M&A incorporant tecnologia a la cartera corporativa amb èxit.

Les companyies líders estan ja aplicant aquestes millors pràctiques d'avui dia, sent efectives en el seu enfocament d'innovació impulsat per startups:

• Defineix el scouting. Una bona definició garanteix que les possibles empreses siguin rellevants per al negoci, la qual cosa manté els equips directius compromesos.
• Estableix un objectiu clar. Com a punt de partida, una empresa ha de decidir l'objectiu de la seva unitat de corporate venturing, ja sigui financera o estratègica. Una vegada que pren aquesta decisió, és més fàcil configurar l'estructura d'organització i les persones òptimes per a l'execució.
• Selecciona un líder extern. Buscar a algú connectat a les xarxes correctes amb experiència tècnica en M&A.
• Adapta a cicles més curts el procés tradicional de planificació estratègica anual per a evitar un desajustament entre el que el negoci necessita i les necessitats descrites 12 mesos abans en el pla estratègic. Auest punt és d'especial importància per a les empreses que competeixen en mercats que canvien ràpidament, on l'avantatge temporal és decisiva. Per a una execució ràpida, l'estratègia Lean també és necessària. En una organització basada en el ritme, l'atenció de tots se centra en l'objectiu estratègic i com aconseguir-lo més ràpidament.
• Crea una unitat de corporate venturing que treballi independentment de les activitats diàries de la companyia per proporcionar espai suficient per al pensament innovador. No obstant això, l'equip ha de poder interactuar amb l'organització fàcilment i de manera transversal. És imprescindible que el corporate venturing ocorri dins del marc corporatiu per a evitar ser percebut com un projecte que competeix amb I+D en lloc de complementar-lo.
• Configura els procediments per a una planificació estratègica i una gestió àgils, la unitat de corporate venturing no pot operar amb els terminis habituals en una corporació. Les bones oportunitats no esperen.
• El corporate venturing pot usar un enfocament de venture client per a escalar el seu negoci, generar nous ingressos i ampliar l'oferta de productes o serveis i posteriorment valorar adquirir la companyia en una fase més escalada. També la unitat corporate venturing pot millorar la forma en què identifiquen oportunitats i objectius estratègics d'adquisició de forma més immediata per a l'empresa.